在家居家装行业这片红海中，价格战早已成为常态。从主材的降价促销，到整装套餐的折扣活动，众多从业者在同质化的激烈竞争中，不断压缩利润空间，全力争夺客源，试图凭借那微薄的价格差异打开市场的突破口。然而，鲜有人意识到，真正的威胁并非友商的降价海报。
当贝壳、京东、盈峰等跨界玩家携资本利器入局，以收购的方式直接摘取成熟赛道的果实，行业的游戏规则早已彻底改写。正如那句商业老话：现在打败你的不一定是同行，可能是跨界而来的资本猎手。
贝壳：80亿收购圣都，家装业务从“试探”到“利润引擎”
2021年的家装行业，还沉浸在“大行业、小企业”的分散格局里，没人能想到，一家房产中介会成为搅动行业的关键变量。这一年，贝壳斥资80亿元全资收购圣都家装，创下当年家装行业最大并购案，彼时市场还将其解读为“多一条腿走路”的业务拓展，却忽略了贝壳真正的野心。因为圣都家装的价值，正是贝壳跨界的核心短板。
始创于2002年的圣都，2020年营收已突破40亿元，手握成熟的供应链体系、标准化施工流程和专业交付能力，而这正是以房产经纪起家的贝壳所急需的。与之相对，贝壳为圣都打开了流量天花板：截至2025年6月30日，贝壳平台活跃门店超5.8万家，活跃经纪人近50万名，二手房交易单量占比超75%，精准锁定了家装行业最核心的潜在客源。
2023年10月，贝壳再次加码，宣布拟以15.5亿元现金收购爱空间98.0805%股权，计划进一步丰富家装品牌矩阵、强化交付能力。遗憾的是，这场收购因反垄断审批未通过，于 2024年12月宣告终止。尽管爱空间收购落空，但圣都与贝壳的协同已初见成效。
收购后的磨合阵痛不可避免。2025年上半年，圣都关闭了江苏泰州、扬州、安徽芜湖等二三线城市直营分公司，这一战略收缩实则是为了实现“流量对齐”—— 将门店网络与贝壳房产流量集中的一线城市匹配。而财报数据印证了调整的有效性，贝壳家装业务从昔日的“边缘试探”蜕变为“利润奶牛”。
2022-2024年三年总营收达307.47亿元，其中2022年净收入50.47亿元，2023年跃升至109亿元，2024年同比增长36%至148亿元；2025年上半年，家装板块净收入再达75亿元，同比增长16.5%，二季度经营利润率更是飙至32.1%，第三季度净收入43亿元，贡献利润率稳定在32%。
2025年7月，贝壳整装发布“全案整装服务商”战略，明确从“组装厂商”向“整机品牌”升级，圣都则成为这场战役的核心武器。至此，贝壳已构建起“房产流量+家装交付”的生态闭环，家装业务也成为其从房产交易“单脚跳”转向交易、装修、租赁“三足鼎立”新格局的关键一极。
京东：收购生活家，电商巨头的家装“全链路”布局
京东对家装赛道的觊觎，同样蓄谋已久。早在2011年，京东便上线“京东家居家装频道”，开启线上品类的初步探索；2019年，京东正式进军家装市场，布局线下业务，截至2025年，京东居家已在全国开设超300家门店，覆盖近300个区县，引入80多个行业领先品牌，SKU总数突破30万件，形成了“线上引流+线下服务”的初步框架。
2021年，京东又出资5.34亿元入股定制家居巨头尚品宅配，试水定制家居领域，先后在西安、合肥落地京东x尚品宅配超级家居体验中心，完成了家装赛道的“预演”。而2025年6月的一笔收购，让京东的家装布局真正落地。国家市场监管总局公示显示，北京京东世纪贸易有限公司收购四川生活家家居集团有限公司股权案获无条件批准，这场交易被视为京东打通“线上流量+线下服务”的关键一步。
而生活家的价值，在于补齐了京东的线下交付短板。成立于2010年的生活家，是全国性连锁整装企业，已在20余个一、二线城市建立直营网络，服务超20万家庭，具备强劲的本地化交付能力；而京东则能为生活家提供数字化供应链、智能物流体系及金融科技支持，助力其突破地域限制。
收购落地前后，京东的家装动作密集落地。2025年5月31日，首家京东家装自营品牌门店在京东MALL（北京南三环店）开业，涵盖京东自营全屋定制、京品门窗、京悦暖三大品牌；6月14日，双井京东MALL的京东自营全屋定制JD.DESIGN高定系列开业，同步发布“京东家装全链路自营战略”，以“自营模式+开放平台商家甄选联盟”双轮驱动重构家装服务标准。
多措并举下，京东的家装成果也初步显现。自营全屋定制自推出以来完成全国九城十店布局，未来还计划以京东MALL为载体打造“家装+家居+家电”场景化体验空间；而其线上线下联动的模式，也让家装业务成为京东“全场景生活服务”闭环的重要一环，与外卖、酒旅业务共同拓展了京东的服务边界。
盈峰：从顾家到索菲亚，美的系的“大家居”版图
当贝壳、京东在前端家装赛道攻城略地时，美的少东家何剑锋旗下的盈峰集团，正通过控股家居龙头，悄然搭建“大家居”产业平台。
2024年初，宁波盈峰睿和投资管理有限公司以88.8亿元（最终成交价36.72元/股）收购顾家家居29.42%股份，成为其控股股东。为巩固控制权，盈峰推动顾家家居董事会换届，引入“美的系”高管坐镇，还促成美的与顾家家居的业态融合。2024年8月，美的与顾家家居融合店在哈尔滨红星美凯龙开业，实现家居与家电的场景联动。
2025年5月，顾家家居定增获批，盈峰集团以19.15元/股全额认购1亿股、募资20亿元，其持股比例提升至37.37%，综合持股成本降至约29.49元/股，逐步实现浮盈。在盈峰的赋能下，2025年前三季度顾家家居收入增长近9%，同期规模相当的欧派家居收入却下降约5%，整合效果初显。
稳住顾家家居后，盈峰将触角伸向定制家居龙头索菲亚。2025年二季度，盈峰集团通过二级市场买入索菲亚1876万股，以1.95%的持股比例新进前十大股东；同年，宁波睿和又以 18元/股的溢价价格（较收盘价溢价28.85%），从索菲亚实控人江淦钧、柯建生手中受让 1.04亿股，合计转让金额18.7亿元。交易完成后，宁波睿和及其一致行动人盈峰集团合计持有索菲亚12.71%股份，坐稳第三大股东之位，且明确“不排除未来12个月内继续增持”。
从顾家家居到索菲亚，盈峰貌似在下一盘大棋。顾家主打沙发、床垫等软体家居，索菲亚以定制衣柜为核心，二者与美的的家电业务形成互补，刚好可以共同构建覆盖“软体+定制+家电”的全屋生态。尽管索菲亚业绩承压，2024年营收同比下滑10%至104.94亿元，2025 年前三季度营收再降8.5%至70.1亿元，但盈峰看中的是其品牌渠道价值与定制家居赛道的潜力，而美的系的供应链与数字化能力，或将成为索菲亚业绩反转的关键。
资本收购为何比同行价格战可怕十倍？
当传统家装、家居企业还在为几个百分点的价格让利互相较劲时，贝壳、京东、盈峰的收购动作，已从底层逻辑上颠覆了行业竞争格局。相较于同行的价格战，跨界资本的收购之所以更具毁灭性，核心在于以下三点：
其一，价格战是“内卷”，收购是“降维”
价格战的本质是同行间的存量博弈，无论折扣力度多大，都未脱离“家装服务”的行业逻辑，企业比拼的是成本控制、施工效率等传统能力，中小玩家尚有差异化突围的空间。而资本收购是典型的降维打击：贝壳用房产交易的流量优势，直接嫁接圣都的交付能力，跳过了家装企业十年磨一剑的客源积累阶段；京东凭电商平台的供应链与流量，收购生活家后直接拥有成熟的线下交付网络，省去了从零搭建服务体系的成本；盈峰则依托美的的家电生态，将顾家、索菲亚的家居渠道纳入麾下，实现“家电+家居”的场景闭环。
这些跨界玩家从一开始就没打算参与行业内卷，而是用资本“摘取”前人孵化成熟的果实 ——品牌、渠道、交付能力，让传统企业多年的积累瞬间失去壁垒。就像一个家装企业苦心经营十年建立的本地口碑，在贝壳50万经纪人的客源网络面前，毫无招架之力。
其二，价格战拼的是“单一能力”，收购整合的是“生态协同”
价格战的竞争维度是单一的，无非是“谁的报价更低”，企业的核心优势被压缩在成本与价格的平衡里。而资本收购带来的是多维度的生态协同，这种协同能力是传统企业无法企及的：贝壳的家装业务能与二手房交易深度绑定，经纪人推荐的转化率远高于传统获客渠道，获客成本大幅降低；京东的家装业务可联动线上商城的家电、家居品类，实现“装修+家电”的一站式采购，提升用户粘性；盈峰则能让美的家电入驻顾家、索菲亚的门店，打造“全屋整装+智能家电”的一体化方案，挖掘客单价值。
这种生态协同不是简单的业务叠加，而是1+1＞2的价值重构。贝壳2025年第三季度非房产交易业务收入占比已达45%，家装业务的高利润率成为集团利润支柱；京东家装的全链路自营模式，正在重构行业服务标准；盈峰的“家电+家居”生态，已开始拉动顾家、索菲亚的客单提升。
其三，价格战改变“市场份额”，收购重塑“行业格局”
价格战的最终结果是市场份额的此消彼长，行业整体格局仍保持分散状态，中小企业仍有生存空间。而资本收购正在推动行业从“分散”走向“集中”。贝壳通过圣都的标准化交付，正在打破家装行业“大行业、小企业”的魔咒；京东的全链路自营模式，正在建立家装服务的统一标准；盈峰对顾家、索菲亚的整合，正在构建家居行业的头部产业平台。
当行业资源向少数跨界巨头集中，中小玩家的生存空间将被持续挤压。他们既没有贝壳的流量、京东的供应链，也没有盈峰的生态，即便在价格战中胜出，也难以对抗巨头的生态壁垒。传统企业苦心研究的差异化优势，在资本搭建的生态闭环面前，变得一文不值。
家居家装行业的边界正在崩塌，贝壳、京东、盈峰的入局，标志着行业竞争从“产品与价格” 的浅层博弈，转向“资本与生态”的深层较量。对于传统从业者而言，真正的危机已不是隔壁门店的降价，而是那些跨界而来的资本猎手，他们不按常理出牌，却手握改写规则的筹码。
