福建自考人力资源管理复习重点

　　绩效管理

　　绩效管理:各级管理者与员工为达到组织目标共同参与的战略分解,绩效计划制定,过程控制,绩效考核,绩效反馈等持续循环过程。

　　发展历程： ①财务绩效阶段(20世纪20~70年代)[杜邦系统]

　　②多维绩效阶段(20世纪70年代~21世纪)[平衡计分卡 卓越模式]

　　③战略性财务阶段(21世纪至今)

　　绩效管理步骤:战略分解-绩效计划制定-过程控制-绩效考核-绩效反馈

　　组织战略是对组织目标进行的总体性，指导性的谋划，具有指导性，全局性，长远性，竞争 性，系统性风险性等特征。

　　作用：①价值导向 ②组织变革的起点 ③组织变革的依据

　　绩效计划：管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤。

　　作用： ①工作目标和标准的契约。

　　②双向沟通的过程。

　　③提高员工的参与感和对组织承诺。

　　内容：绩效工作目标 绩效发展目标 绩效权重

　　员工绩效目标三个来源：组织的绩效目标 岗位职责 内外部客户的需求

　　过程控制(绩效沟通)

　　绩效沟通：管理者与员工共同讨论员工工作绩效，以分享有关信息的过程。

　　目的： ①应对变化，保持工作过程的适应性。

　　②获取信息，保持员工与经理工作行为的一致性。

　　③实施管理，保持绩效管理的稳定性。

　　绩效考核的目的： ①管理目的，即通过绩效考核结果为许多重要的人力资源管理提供依据。

　　②发展目的，即通过考核结果来辨别员工能力，并为员工职业发展提供基础。

　　绩效反馈：将绩效考核结果反馈给被考核者，考核者将就被考核者在考核期间内的工作表现与被考核者交谈，让被考核者知晓绩效考核结果。

　　目的： ①回顾现有工作绩效情况，双方就绩效考核结果达成共识。

　　②分析现有绩效问题，找出需要改进的方向。

　　③展望未来绩效发展路径。

　　考核方法：配对比较法 强制分布法 360度绩效考核方法

　　培训

　　培训:组织根据经济或者社会发展特别是自身发展的需要,采取多种多样的形式对员工进行的有目的,有计划,有组织,有层次,多渠道的培养,教育和培训的活动。

　　目的： ①传授其他更广泛的技能 ②强化员工的献身精神

　　教育与培训的区别： ①教育更抽象化，培训更具体化

　　②教育比培训更耗时

　　③培训与工作场所紧密相连，教育是脱产的

　　④培训是培养当班人，教育是培养接班人

　　培训的作用： ①培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段。

　　②培训是多出人才，快出人才的重要途径。

　　③培训是调动员工积极性的有效办法。

　　④培训是建立优秀组织文化的有力杠杆。

　　三种培训理论： ①成人学习理论(个人需求)②刺激-反应理论(刺激-反射)

　　③社会学习理论(模仿学习)

　　培训需求分析：在规划与设计每个培训项目之前，有培训部门，主管人员及相关工作人员采取各种方法和技术，对组织及其成员的目标，知识，技能进行系统的鉴别与分析，从而确定培训的必要性及培训内容的过程。

　　培训需求层次分析 ：①组织层次分析 a.战略分析 b.资源分析 c.环境分析

　　②工作岗位层次分析 ③个人层次分析

　　方法：①任务分析法 ②绩效分析法(8个步骤)③主管的培训建议报告，人事记录，观察法以及问卷调查。

　　实施培训计划注意的问题： ①全力以赴切实严格执行计划，不可随意偏离计划。

　　②严格检查各个环节，及时发现问题

　　③重视员工培训细心的反馈，经常对这些信息进行分析整理，确保真实性，为改进工作提供依据。

　　④随机应变，保证培训计划完成，实现员工培训目标。

　　培训结果转化成果四个层面:①依样画瓢式运用 ②举一反三 ③融会贯通 ④自我管理

　　影响因素:①管理者支持 ②同事的支持 ③受训者自身努力

　　培训效果评估:柯克帕里克模型(四级评估) [反应 学习 行为 结果]

　　员工培训法:①讲授法 ②案例分析法 ③角色扮演法 ④头脑风暴法 ⑤视听法 ⑥游戏法

　　人力资源管理

　　人力资源管理与传统人事管理的区别:

　　①管理观念不同 传统人事管理视人力为成本,而人力资源管理则视人力为资源

　　②管理模式不同 传统人事管理多为“被动反应型“,而人力资源管理是“主动开发型“

　　③管理重心不同 传统人事管理以事为重心,而人力资源管理则以人为重心,注重人与事相互适应,把人的发展与组织的发展有机地结合起来.

　　④管理地位不同 传统人事管理处于执行层,而人力资源管理处于决策层

　　⑤管理方法不同 传统人事管理把人假设为“经济人“,而人力资源管理把人假设为“社会人“和“自我实现人“.

　　⑥管理部门的性质不同 传统人事管理部门一般被视为非效益,非利润部门,而人力资源管理部门被视为效益和利益部门.

　　人力资源管理模式 ①产业模式(劳工关系协调) ②投资模式 (公平就业机会)

　　③参与模式 (团队合作) ④高灵活性模式(理解和把握不断变化的趋势)

　　人力资源管理的发展趋势:

　　①人本管理成为人力资源管理的中心思想.

　　②人力资源管理全面参与组织战略管理过程.

　　③人力资源管理全球化

　　④人力资源管理的重心为知识型员工的管理

　　⑤人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源管理的产品和服务

　　战略性人力资源管理:为了提高企业绩效水平,培育富有创新性和灵活性的组织文化,而将企业的人力资源管理同战略目标和目的联系在一起的做法.

　　战略性人力资源管理特点:

　　①战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念.

　　②战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程

　　③战略性人力资源管理是现代人力资源管理的发展的更高阶段

　　④战略性人力资源管理是对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求.

　　战略性人力资源管理的衡量标准:

　　①基础工作的健全程度 ②组织系统的完善程度 ③领导观念的更新程度

　　④综合管理的创新程度 ⑤管理活动的精确程度

　　人力资源的特征:①生成过程的时代性 ②开发对象的能动性 ③使用过程的时效性

　　④开发过程的持续性 ⑤闲置过程的消耗性

　　人力资源的作用:①人力资源是现代组织中最重要的资源

　　②人力资源是经济增长的主要动力

　　③人力资源是财富形成的关键要素

　　舒尔茨人力资本理论:①人力资本体现在人的身上,表现为人的知识,技能,经验和熟练程度

　　即表现为人的体力智力能力等素质的总和

　　②人力资本通常用人的数量,质量以及有效劳动时间来计算

　　③人的能力和素质通过人力投资而获得的

　　④人力是一种资本,无论是对个人还是对社会,其投资必然有收益

　　人性假设理论:①“经济人“假设 美国管理学家 麦格雷戈 “X“理论

　　②“社会人“假设 人际关系学说倡导者 梅奥

　　③“自动人“假设 美国著名心理学家 马斯洛 “Y“理论

　　④“复杂人“假设 组织心理学家 薛恩 约翰.莫尔斯.洛希 超“Y“理论

　　人力资源管理:依据组织发展需要,对人力资源获取,整合,开发等方面所进行的计划、组织、领导、控制，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动。

　　人力资源管理的主要活动：①工作分析与工作设计 ②人力资源规划 ③招聘管理

　　④员工素质测评 ⑤员工培训 ⑥绩效管理 ⑦薪酬管理 ⑧员工职业生涯管理

　　人力资源管理的作用: ①协助组织达成目标

　　②充分发挥组织中全体员工的技术和能力

　　③为组织招聘和培训合格的人力资源

　　④使员工的工作满意度和自我实现感最大程度的满足

　　⑤就人力资源管理的政策制度与相关人员沟通

　　人力资源战略:人力资源部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南.

　　分类:<1<戴尔和霍德 ①诱引战略 ②投资战略 ③参与战略

　　<2<斯特雷斯和邓菲,根据组织变革程度

　　①家长式人力资源战略 ②发展式人力资源战略 ③任务式人力资源战略

　　④转型式人力资源战略

　　<3<舒勒的分类(人力培训)

　　①积累型战略 ②效用型战略 ③协调型战略

　　组织战略的层次划分:

　　①组织战略 ②经营战略 ③职能战略

　　人力资源战略与组织战略的匹配

　　①与低成本战略相匹配的人力资源战略

　　特点:强调员工技能的高度专业化,采用从外部吸引到内部培训相结合的方式建立起一支高素质，专业化的员工队伍;采用内部晋升制度激励和留住人才;建立以员工业绩为中心的绩效管理系统和内部一致的性的薪酬系统.

　　②与差异化战略相匹配的人力资源战略(产品与服务的独特性)

　　特点:制定较为灵活的工作说明书,使员工、尤其是从事创造性工作的员工具有较大的自主权和创新的积极性;重视从外部招聘员工，并为员工提供较为宽广的职业通道;培训和开发主要集中在强化员工的协作能力上，薪酬系统更加关注外部公平性。

　　③与集中化战略相匹配的人力资源战略(主攻某个特殊顾客群、产品、细分市场)

　　激励

　　激励： ①激励的出发点是满足员工的需要

　　②激励必须贯穿于企业员工工作的全部过程

　　③激励的过程是各种激励手段综合运用的过程

　　④信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终

　　⑤激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一

　　激励的作用：①吸引并留住优秀人才

　　②提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩

　　③营造良好的竞争环境，形成良好的组织文化。

　　需要层次五个层次:①生理的需求 ②安全的需要 ③爱和归属的需要 ④尊重的需要

　　⑤自我实现的需要

　　ERG理论:生存 关系 成长

　　赫茨伯格 激励-保健双因素理论:

　　①“满意“的对立面不是“不满意“,而是没有满意;“不满意“的对立面不是“满意“,而是“没有不满意“,他修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点,认为满意与不满意有本质的区别

　　②激励确实要以满足需要为前提,但是不是满足了需要就一定能产生激励作用

　　弗鲁姆的期望理论: 动机强度 效价 期望概率

　　亚当斯:公平理论=社会比较理论

　　波特-劳勒的综合激励过程:回报的价值--感知的付出--付出--能力--工作认知--绩效--回报

　　感知的公平回报--满意

　　B·F斯金纳及同事:强化理论

　　①正强化 ②负强化 ③忽略 ④惩罚

　　精神激励:通过一系列非物质方式来满足个体心理需要,改变其意识形态,激发其工作活力.

　　方法:目标激励 情感激励 考核激励 尊重激励 关怀激励 表扬激励

　　物质激励:通过满足人们对物质利益的需求,来激励人们的行为,调动人们的积极性.

　　方法:晋升工资 颁发奖金 其他物质奖励

　　工作的基本概念:

　　工作:狭义,在一段时间内实现某一目的而进行的活动.

　　广义,工作是与组织紧密相连的,即个人在组织中全部角色的总和.

　　①工作是组织内部最基本的构成元素

　　②工作是同类岗位的统称

　　③工作是人进入组织的中介

　　④工作与组织相互支持

　　五个方面的信息分析:①工作名称分析 ②工作内容分析 ③工作环境分析

　　④工作条件分析 ⑤工作过程分析

　　工作分析的作用:①工作分析是制定和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础.

　　②工作分析是组织招聘、选拔和人员配置的依据.

　　③工作分析是组织开展人员培训和开发的必要条件.

　　④工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据

　　⑤工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证.

　　⑥工作分析为员工提供职业咨询和职业指导.

　　工作分析五个阶段:准备阶段 调查分析阶段 实施阶段 结果形成阶段 应用反馈阶段

　　准备阶段:①确定工作分析的目的 ②确定工作分析的岗位范围 ③直接管理者的配合

　　④获得高层管理的支持

　　调查分析阶段:①与工作分析涉及的任职者进行沟通 ②制定调查分析计划

　　③调查分析数据信息

　　实施阶段:①确定工作分析的目的和侧重点 ②实施宣传培训

　　③建立工作分析项目组和有序的组织控制 ④选择搜集信息的方法

　　形成结果阶段:即工作说明书

　　工作分析的方法:观察分析法;访谈法;问卷法;功能性职务分析法;工作日志法;工作参与法

　　观察分析法原则:①稳定原则②信任原则③隐蔽原则④详尽原则⑤代表性原则⑥沟通原则

　　功能性职务分析法:(Functional Job Analysis,简称FJA)由美国培训与就业服务机构开发，是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出需要收集和分析的工作信息类别，从而进行职务分析 方法基础是DPT D(Data)资料方面的信息 P(People)人方面的信息

　　T(Thing)事方面的信息

　　员工特点分析：①培训，常规培训和职业培训 ②能力，智力，动作协调性，手的灵活性

　　③个性，适应性，果断性，压力承受能力 ④身体状况：视力 身高 体重 握力 血压

　　四个因素：①在工作时需要多大程度的指导 ②工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度 ③具备的数学能力 ④口头及评议表达能力

　　工作设计

　　工作设计：为了有效实现组织目标采取与满足工作者个人需要有关的工作内容，工作职能和工作关系的设计。对于一个新组织而言，工作设计是组织运营模式中的工艺与管理流程，涉及每一个岗位的工作内容，工作方法，工作所需的工龄，原材料，零部件及工作环境等。而对于一个已经在运行的组织而言，则是根据其发展和存在的问题，重新设计组织结构，重新界定工作，改进工作方法，改善设备，提高员工的参与度，从而提高员工的积极性，责任感和满意度 。

　　工作设计的内容：①工作内容 ②工作职责 ③工作关系 ④工作结果 ⑤工作结果的反馈

　　⑥任职者的反应

　　工作设计的影响因素：①环境因素(社会可提供的人力资源储备及社会期望)

　　②组织因素(专业化 工作流程 工作习惯)

　　③行为因素(工作整体性 自主权 工作的重要性 技能多样化 互助反馈)

　　工作设计的原则:①因事设岗原则 ②系统性原则 ③实用性原则 ④简单化原则⑤匹配原则

　　工作设计的形式:①基于任务的工作设计 ②基于能力的工作设计③基于团队的工作设计

　　工作设计的方法:①工作专业化 ②工作扩大化 ③工作丰富化 ④工作轮换

　　⑤工作特征再设计 ⑥工作设计综合模型

　　薪酬

　　薪酬的功能:对员工 ①补偿功能 ②激励功能 ③保障功能 ④价值功能

　　对企业①资本增值功能 ②资源配置功能 ③控制成本功能

　　④文化塑造功能 ⑤组织协调功能

　　对社会①价格信号功能 ②公平标准功能 ③宏观调控功能

　　薪酬水平的影响因素:宏观因素①劳动生产力水平 ②积累消费水平 ③政府政策干预调节

　　④劳动力市场供应水平 ⑤物价变动

　　微观因素:①企业经营效益 ②企业薪酬策略及价值观 ③企业的规模和发展阶段

　　④员工的异质性 ⑤劳资双方的谈判 ⑥心理因素

　　薪酬结构的构成要素:①薪酬的等级数量 ②薪酬趋势线

　　③同一薪酬等级内部的薪酬变化范围

　　④相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系

　　薪酬设计的基本流程:①确定薪酬原则和策略 ②工作分析 ③工作评价 ④薪酬调查

　　⑤工薪结构设计 ⑥工资分级及定薪 ⑦薪酬体系的实施和制定

　　人力资源规划:一个组织或企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况,制定必要的政策和措施,以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才,并使组织和个体得到长期的利益.

　　人力资源规划的含义:①说明了一个组织的环境是变化的

　　②一个组织应该制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现.

　　③人力资源规划要使组织和个人都得到长期的利益

　　④制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标,保证企业长期持续的发展.

　　⑤搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础

　　⑥制定必要的人力资源政策和措施是人力资源的必要环节.

　　人力资源规划的作用:①有利于企业制定长远的战略目标和发展规划.

　　②确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求

　　③有利于人力资源管理活动的有序化

　　④使企业更有效地控制人力成本

　　⑤有利于满足员工需求和调动其积极性

　　⑥为企业的人事决策提供依据和指导

　　人力资源规划的内容:总体计划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划

　　培训开发计划 职业计划 绩效计划 薪酬福利计划

　　劳动关系计划 人力资源预算

　　人力资源规划的原则:①目标性原则(服务企业整体利益提高的需要)

　　②系统性原则(作为一个子系统作用于整个国民经济和社会发展)

　　③适应性原则(适应国家政治需要;市场经济体制和现代企业制度深化改革)

　　(自身发展特点的需要)

　　④协调性原则(五个关系:整体与局部 当前和长远 需要和可能

　　数量和质量 速度和效益)

　　⑤科学预测原则(企业未来的事业发展预测 人才需求预测)

　　⑥动态性原则 ⑦开放性原则 ⑧共同发展原则

　　人力资源规划的目标:确保企业在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选

　　①企业对人力资源的需求 ②员工的需求

　　a.配合组织发展需要 b.规划人力发展 c.促使人力资源合理使用

　　d.用人成本合理化

　　人力资源内部供给预测方法：①技能清单法 ②替换单法 ③人力资源"水池”模型

　　④马尔科夫模型

　　人员录用的原则：①因事择人与因人任职相结合

　　②平等竞争原则

　　③慎用过分超过任职资格条件者的原则

　　④重工作能力的要求 ⑤工作动机优先原则

　　人员素质测评的作用：①人员素质测评是科学的人力资源规划的基础

　　②人员素质测评为招聘选拔提供科学的评价技术和工具

　　③人员素质测评为人岗匹配提供基本依据

　　人员素质测评的原理：①个体差异原理 a.个性倾向差异 b.个体心理特性差异

　　②职位类别差异原理 ③测量与评定原理

　　④定量与定性方法相结合的原理

　　测评

　　测评类型:①配制性测评 a针对性 b客观性 c严格性

　　②选拔性测评

　　a强调测评的区分和选拔功能

　　b测评标准具有刚强性

　　c测评指标的选择具有灵活性

　　d测评结果多以分数或等级形式呈现

　　③开发性测评 a勘探性 b配合性 c促进性

　　④考核性测评

　　a测评结果主要提供依据和证明

　　b侧重于求职者现有的素质价值和功用

　　c概括性特点

　　d要求测评结果具有较高的信度和效度

　　⑤ 诊断性测评

　　a测评内容精细全面

　　b测评过程寻根究底

　　c测评结果不公开

　　d 测评具有较强的系统性

　　人员测评的原则：①客观性原则 ②标准化原则 ③信度与效度的原则

　　④可行性原则 ⑤可比性原则

　　心理测验：行为样组客观的标准化的测量

　　特点：①心理测验是对行为的测量

　　②心理测验是对一组行为样本的测量

　　③心理测验的行为样组是对真实行为的模拟

　　④心理测验是一种标准化的测验

　　⑤心理测验是力求客观的测量

　　面试的特点：①对象的单一性 ②内容的灵活性 ③信息的灵活性

　　④交流的直接互动性 ⑤判断的直觉性

　　评价中心又称评价中心技术，最早是1929年德国心理学家建立的一套用来挑选军官的多项评价体系 核心技术是情景模拟测试

　　特点：①情境模拟性 ②综合性 ③全面性 ④整体互动性 ⑤预测性

　　测评形式：文件筐测验 无领导小组讨论 管理游戏 模拟面试

　　文件筐测评形式：①背景模拟 ②公文类别处理模拟 ③处理过程模拟

　　考虑因素: 成本因素 评价因素

　　无领导小组讨论:评分标准a发言次数 b意见和方案 c是否消除紧张气氛，调节争议问题 d创造气氛，统一意见 e倾听他人，尊重他人，不侵犯他人

　　优点：①为被测评者提供平等机会，结论更加客观，准确 ②真实诱发效应

　　③生动的人际互动 ④独特的考核维度 ⑤效率高，应用形式广

　　试题形式：开放试题 两难问题 多项选择问题 操作性问题 资源争夺问题

　　职业的含义:(1)职业是个体进入社会生活中获得的社会位置和劳动角色。

　　(2)职业是从事某一专门工作和活动的社会分工。

　　(3)职业是具有专门性、具体性、连续性 、稳定性特征的社会活动。

　　(4)劳动者从事某一社会活动,必然要获得劳动报酬,并得到满足。

　　两大属性:社会属性和经济属性.

　　生涯:生活中各种事件的演变方向和历程,它统合了个人一生中各种职业和生活角色.

　　生涯的几个特征:①终身性 ②独特性 ③发展性 ④综合性

　　职业生涯:指员工个人职业发展变化过程,包括员工职业地位在一个或几个组织中的纵向和横向的变化.

　　主要内容:⑴职业生涯是个体概念,是指个体的行为经历,而非群体或者组织的行为.

　　⑵职业生涯是职业的概念,实质是指一个人一生中的职业经历或历程.

　　⑶职业生涯是时间概念,意指职业生涯期.

　　⑷职业生涯是发展和动态的概念,指的是个人的具体职业内容和职业的发展变化历程.

　　职业生涯管理:指组织和员工本人对职业生涯的设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合管理过程.通过员工和组织的共同努力与合作,使每个员工的职业生涯目标和组织的发展目标相一致,促使员工发展和组织发展相吻合.

　　职业生涯管理的作用:

　　1.职业生涯管理可以使员工掌握职业发展的方法、获得公平持续的发展.

　　2.职业生涯管理可以是员工获得适宜的发展.

　　3.职业生涯管理可以实现员工发展与组织发展的统一.

　　4.职业生涯管理是组织吸引和留住人才的重要措施.

　　职业生涯管理中的责任

　　<1<员工的责任:①主动从经理和同事那里获取有关自身优势及不足的信息反馈.

　　②明确自身的职业生涯发展阶段和开发需求.

　　③了解存在哪些学习机会,如销售、产品设计和行政管理等相关的活动

　　④与来自组织内外不同工作群体的员工接触,如专业协会,项目小组.

　　<2<直线经理的四种角色:教练、评估者、顾问、推荐人

　　<3<人力资源部门的责任:提供与职业有关的培训与开发机会的信息与建议,同时还应该提供专门服务.

　　<4<组织的责任:①举办职业生涯研讨会,主题可以是职业生涯管理的运作方式,如何进行自我评估和目标设定,帮助经理结实和承担其在职业和管理中的角色.

　　②提供关于职业和工作机会的信息.

　　③制定职业生涯规划工作手册,通过一系列的练习、讨论以及与职业生涯发展中的问题.

　　④提供职业生涯管理咨询,由受过专业培训的顾问提供建议,与员工一起解决职业生涯发展中的问题.

　　⑤ 提供职业生涯发展路径,即规划工作序列,并明确在工作领域内部和跨越领域发展所需要的技能.

　　职业生涯发展阶段划分:准备期、选择期、适应期、稳定期、衰退期、退出期.

　　职业选择理论

　　职业选择是指劳动者根据自己的职业期望和兴趣,凭借自身的能力挑选职业的过程.职业选择是劳动者与职业岗位相互选择、相互适应的过程,也是劳动者自身能力素质与职业需求特征相吻合的匹配过程.

　　<帕森斯的职业-人员匹配理论<

　　职业选择的三大要素和条件:①应该清楚地了解自己的态度、能力兴趣、智谋、局限和其他特征.②应该清楚地了解职业选择成功的条件,所需要的知识,在不同职业工作岗位上所占有的优势、不利和补偿,机会和前途.③上述两个条件的平衡.

　　帕森斯认为职业-人员匹配两种类型:条件匹配和特长匹配.

　　<霍兰德人格类型-职业类型匹配理论<

　　不同的人具有不同的人格特征,不同的人格特征适合从事不同的职业.

　　六种类型:现实型,调研型,艺术型,社会型,企业型,传统型.

　　职业锚理论:该理论是由美国麻省理工学院斯隆管理学院的教授施恩提出的.

　　职业锚:又称职业系留点,是指当个体作出职业选择的时,他所坚持的职业取向或择业的中心.

　　五种职业锚:技术职能型,管理型,安全稳定型,独立自主型,创造型.

　　职业锚功能:①识别功能 ②促进员工与组织相互接纳的功能 ③提升员工价值的功能.

　　员工职业生涯规划:通过对员工的工作及职业发展的设计,协调员工个人需求和组织需求,实现个人和组织的共同成长、发展的一种人本主义的管理工具.

　　四个反面的内容:①自我剖析 ②目标设定 ③目标实现 ④反馈与修正

　　员工职业生涯规划影响的因素:①教育背景②家庭影响③个人与职业理想